Comunicar un cambio en la organización

cambio, transparencia, rapidez, organización

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Todo cambio supone una alteración en nuestro día a día que nos hace salir de nuestra zona de confort. Si bien las consecuencias de una variación pueden ser para bien o para mal, lo que seguro que nos genera es un estrés ante la nueva situación. Este es un aspecto que los comunicadores internos tenemos que saber manejar ante cualquier giro que se produzca dentro de la empresa u organización. Nuestro objetivo, en la medida de lo posible, es minimizar ese estrés y ser facilitadores de la transformación que en ese momento se está viviendo.

En este post analizo los elementos clave que en estos casos son necesarios para una buena gestión de la comunicación interna.

  1. Conocer el proceso. La persona o personas de comunicación interna encargadas de preparar el comunicado tienen que conocer en profundidad en qué consiste el cambio, por qué se produce, cuáles son sus objetivos y consecuencias. Para eso quienes deciden un cambio tienen que contar con comunicación interna desde el primer momento y no ocultar la información.
  2. Acordar con los responsables cómo se va a comunicar el cambio. Teniendo en cuenta la estrategia comunicativa de la compañía hay que establecer qué pasos se van a dar, desde si va a ser una comunicación presencial hasta qué contenidos se van a dar a conocer o preparar posibles preguntas que nos puedan realizar los empleados.
  3. Ser transparentes y rápidos. Desde la transparencia vamos a conseguir que los colaboradores se sientan cómodos y que no tengan la impresión de que se les está engañando, hecho que les haría desconfiar y romper el compromiso con la empresa. Con la rapidez, además, evitamos que se expanda el rumor.
  4. Analizar la efectividad de la comunicación. Si bien los datos siempre son importantes en este caso nos van a ayudar en dos sentidos. El primero conocer el impacto del cambio en sí mismo y el segundo saber cómo ha funcionado la comunicación.

¿Cómo creéis que se deben afrontar las comunicaciones ante un cambio en la organización?

La fuerza comunicativa de los mandos intermedios

mando intermedio, habilidades

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Los mandos intermedios son piezas clave en cualquier empresa. Su papel es importante al ser, utilizando un símil del mundo del motor, la correa de transmisión entre la dirección y los empleados. Esta función, que en principio puede parecer no tener mucho valor, es básica para un buen  funcionamiento de la organización en general y de la comunicación interna en particular.

La responsabilidad de un mando intermedio deriva, por un lado, de tener que transmitir a sus equipos las decisiones de la cúpula de la compañía haciendo que se cumplan; y por otro, de captar las necesidades de los colaboradores y darla a conocer al equipo directivo para que se ocupen de aquellos aspectos que los empleados necesitan resolver. Conseguir llevar a la práctica todo esto no es una tarea fácil y requiere que el mando intermedio posea una serie de habilidades. Entre sus conocimientos debe estar el de ser buenos comunicadores.

En primer lugar los mandos intermedios tienen que ser conscientes de que son una de las palancas que promueven la comunicación interna. Por ejemplo, cuando se lanza una comunicación en cascada, tienen que transmitirla a sus equipos sin esperar a que su superior les diga que tienen que continuarla. En segundo lugar deben ser inquietos y preocuparse por conocer bien lo que ocurre en la empresa de cara a plantear cuestiones, resolver dudas de sus colaboradores, etc. En su rol de comunicadores también es importante que tengan la habilidad de recoger las necesidades de sus equipos. No es válido que solo den órdenes, sino que también tienen que saber cómo se está trabajando, qué cosas se están haciendo bien para continuar en esa línea y cuáles no para corregirlas.

La pregunta que hago es: ¿son los mandos intermedios conscientes de su fuerza comunicativa? Posiblemente esto no depende tanto de la persona como de que la organización se preocupe de formarla en esta materia. Es importante trabajar este aspecto si queremos que nuestros mandos intermedios también cumplan su rol de comunicadores internos. Si no lo hacemos así puede darse el caso de fallos en la comunicación o de falta de información tanto descendente como ascendente.

¿Creéis que las compañías se preocupan por formar a sus mandos intermedios en su papel de comunicadores?

 

¿Escuchan los empleados?

empleados, escuchar, acción

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Escuchar es una de las claves que hace que la comunicación interna funcione. Ejercemos esta función a través de encuestas, en las reuniones, en grupos de trabajo, en conversaciones cara a cara e incluso tomando un café hablando sobre cómo nos sentimos en nuestro puesto de trabajo. Podemos utilizar por tanto un amplio abanico de herramientas para conocer cómo los empleados perciben la organización y generar acciones comunicativas que mejoren esa percepción creando ese compromiso empresa/trabajador que resulta muy ventajoso para ambas partes.

Hoy, sin embargo, me alejo del  rol de comunicadora y me paso al de empleada. Me acuerdo de otros momentos profesionales en los que yo era la receptora de la comunicación y cuáles eran mis reacciones. Y la pregunta que me hago es: ¿escuchan los empleados? Mi respuesta es que en general sí que lo hacen, pero no siempre en la medida que nos gustaría a quienes trabajamos en comunicación interna.

Mi planteamiento es que no es difícil que se lea un correo electrónico, que se vea una noticia en la intranet, es decir, que en definitiva la comunicación llegue a la plantilla. Lo complicado es que ese comunicado genere la acción que hay detrás y, yendo un paso más allá, que se perciba como una línea estratégica de la organización. Voy a poner un ejemplo. Son muchas las empresas que tienen planes de trabajo relacionados con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Imaginemos que en concreto una organización tiene un espacio dedicado al cuidado del medio ambiente y se decide poner en macha, por parte de la persona responsable de RSC, la limpieza de una playa. Cuando comunicación interna entra en juego tiene que conseguir, en primer lugar, informar de la actividad en sí (días, horario, en qué consiste, etc.); en segundo lugar, que el máximo número de personas se apunte a realizar esta tarea y, por último, que los empleados sean conscientes de que no se trata de una ocurrencia de la persona responsable de RSC, sino de que la compañía quiere contribuir a la sociedad, en este caso a través del cuidado del medio ambiente. Este es el valor clave que hace que una persona se sienta orgullosa de la compañía para la que trabaja, se sienta comprometida con la misma y se transforme en su mejor portavoz.

A partir de esta exposición os lanzo la siguiente cuestión: ¿escuchan los empleados?

¿Qué profesionales forman el equipo de comunicación?

equipo multidisciplinar, comunicaicón

equipo multidisciplinar, comunicaicón

De la importancia que una empresa u organización le da a su comunicación interna depende, en gran medida,  tanto el número de personas que realiza esta tarea como su formación. Aquellas compañías que se limitan a enviar un correo electrónico puntual a todos los empleados, estrategia que como bien sabemos se aleja mucho de una buena política de comunicación interna, posiblemente asignan a una persona con otras tareas el rol de comunicador. Esto es un error porque incluso escribir un correo necesita de un profesional para transmitir correctamente el mensaje.

La cuestión a plantearse es, por tanto, ¿quiénes son los profesionales de la comunicación? Para mí es básico que sea un periodista puesto que es la persona que tiene los conocimientos para escribir bien, es decir, sin faltas de ortografía; y expresar lo que se quiere. No es lo mismo, por poner un ejemplo, informar de una acción que pone en marcha la empresa que contar de qué va esa campaña para animar a la participación.

Partiendo de esta base y pensando en las organizaciones que creen en la comunicación interna como una parte más de su estrategia; abro el debate sobre quién o quiénes más, aparte de contar al menos con un periodista, tendrían que formar parte de un equipo de comunicación. ¿Todo el equipo tiene que estar formado por periodistas? ¿Se puede abrir el grupo a otros profesionales?

Creo que hoy día la puesta en marcha de nuevos canales de comunicación dentro de las empresas, unida a la necesidad de los profesionales de la comunicación de impactar a unos empleados que reciben un gran número de informaciones cada día; hace necesario que contemos con personas de otros sectores para crear una buena comunicación.

En un mundo audiovisual como al que nos enfrentamos es importante contar con personas especializadas en la edición de vídeo que nos creen un producto atractivo o que incluso, si disponemos de los medios adecuados, nos permitan grabar nuestras propias noticias. Contar con personas que manejen programas de edición como de fotografía nos permite, por ejemplo, que un correo electrónico vaya más allá de un texto. O incluso disponer de un guionista para contar historias que apasionen a tus empleados.

Son algunos ejemplos de profesiones que nos pueden ayudar a crear un equipo de comunicación multidisciplinar. ¿Qué profesionales incluirías en un grupo de comunicación interna?

¿Quién tiene que revisar una comunicación?

conflicto, comunicación interna, cliente

conflicto, comunicación interna, cliente

Lanzo un tema de participación con la pregunta que titula este post: ¿quién tiene que revisar una comunicación?

Planteo este tema porque en algunas ocasiones las personas que trabajan en comunicación interna se encuentran con una situación peculiar. Al estar al servicio de otros departamentos de la empresa tienen que llegar a un acuerdo con el cliente interno para contar lo que éste quiere. Sin embargo, este cliente interno, desde su visión de “soy el cliente y por tanto tengo la razón” te lleva, en algunas ocasiones, a la situación de convertir un comunicado en lo que él quiere sin tener en cuenta la perspectiva profesional del área de comunicación interna.

Por lo tanto, ¿dónde está el límite? ¿Hasta qué punto la corrección de un texto tiene que ajustarse a lo que el cliente quiere? ¿Dónde debe el comunicador plantarse e imponer su criterio? Yo creo que ambas partes deben ser flexibles basándose en una relación de confianza mutua. El cliente interno que solicita una comunicación, o al que le pides una información para lanzar un comunicado, es normalmente el conocedor del tema a tratar. Por tanto, es la persona idónea de cara a explicar un proyecto, ofrecer datos, etc. La persona de comunicación, por su parte, debe preguntar tantas veces como necesite para que el tema le quede claro y sepa cómo transmitirlo a la plantilla.

A partir de aquí no me parece mal que antes de publicar se enseñe el comunicado al cliente puesto que siempre nos puede hacer alguna aportación. Sin embargo, en ocasiones ese cliente empieza a querer imponer su propio estilo. Es aquí cuando surge el conflicto entre su opinión y la del profesional de la comunicación.

Me gustaría conocer vuestras opiniones y cómo creéis que hay que actuar ante estas situaciones.

Comunicación convertida en resultados

resultados, datos

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Quienes nos dedicamos a la comunicación y, en especial, a la comunicación interna, nos encontramos normalmente con la dificultad de transformar en datos la efectividad de nuestro trabajo. El problema no es medir cuántas personas han leído un correo electrónico o cuánto tiempo navegan los empleados en la intranet o la cantidad de reproducciones de un vídeo. La gran dificultad es saber cómo ese trabajo que realizamos desde las áreas de comunicación interna para incrementar el compromiso de los trabajadores con la compañía se convierte en algo tangible como, por ejemplo, aumento de la productividad.

Este planteamiento no es baladí cuando cada año tenemos que presentar ante el equipo de dirección los resultados de la actividad desarrollada por comunicación interna. Mientras otras áreas, por su propia idiosincrasia, tienen más fácil disponer de datos que demuestren la calidad de su actividad; las áreas de comunicación interna se aferran a valores más intangibles como los que pueden resultar de una encuesta de clima interno.

La falta de una traducción de conceptos como la satisfacción de los empleados en datos como beneficios es especialmente complicada cuando nos enfrentamos a equipos directivos enfocados únicamente a los números para demostrar que la empresa funciona correctamente. Por eso, las áreas de comunicación interna deben trabajar con el equipo directivo para convencerles de que su trabajo también contribuye a crear una gran compañía aunque su actividad no se traduzca en información tangible.

Ahora la pregunta es: ¿cómo demostramos a la dirección el valor de nuestro trabajo?  La clave, bajo mi punto de vista, está en analizar los comportamientos de la plantilla ante el lanzamiento de las comunicaciones. Cuando nos encontremos con una respuesta positiva sabremos que las personas se han sentido identificadas con esa campaña; mientras que si no hay una reacción nos estaremos enfrentando a algún problema. Pero estos resultados no dependen al cien por cien de comunicación, sino que detrás de las reacciones de los empleados también están las políticas estratégicas planteadas por los negocios o por recursos humanos. Así, comunicación interna actúa de manera transversal. Si bien es esencial que trabaje por hacer que las comunicaciones lleguen correctamente y generar acción; también lo es que para ello necesita que detrás de cada campaña o iniciativa haya una realidad de llevarla a cabo, ya sea desde una acción solidaria hasta un cambio de cultura.

En definitiva, comunicación interna actúa como un socio estratégico del resto de las áreas y sus resultados son fruto de cómo transmite pero, sobre todo, depende de que detrás de lo que cuenta exista una realidad que sea bien percibida por los empleados.

El poder del storytelling en la gestión de Comunicación Interna

Bloguero invitado:

Maximiliano De Benedetto, director de www.pluscontenidos.com.ar

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En la Atenas de hoy día, los transportes colectivos se llaman “metaphorai”. Para ir al trabajo o regresar a la casa, se toma una “metáfora”, un autobús o un tren. Los relatos podrían llevar también este bello nombre: cada día, atraviesan y organizan lugares los seleccionan y los reúnen al mismo tiempo; hacen con ellos frases e itinerarios. Son recorridos de espacios.

Este fragmento lo escribió Michel de Certeau, historiador y filósofo jesuita francés, en su libro “La invención de lo cotidiano”. Con un argot complejo, pero fecundo, el autor nos invita a pensar que todo lo que decimos y hacemos en nuestra cotidianidad es un relato: una conversación entre pasillos, un viaje en tren, una reunión de trabajo, un cruce de palabras con un extraño, tomar el acostumbrado café de la mañana, besar, soñar, recordar… Piensa en lo que estás haciendo en este momento. ¿No es un relato?

Como herramienta de comunicación el storytellingcomo llaman al relato en Marketing- es potente, y las organizaciones deberían sacarle el máximo provecho a la hora de gestionar su Comunicación Interna para generar vínculos emocionales con sus audiencias y, por añadidura, potenciar el sentido de pertenencia, crear liderazgos, capacitar, promover la confianza, gestionar el cambio y facilitar la comunicación entre todos los colaboradores.

cerebro

¿Qué componentes tiene el storytelling que lo hace tan potente? Expertos indican que desde el punto de vista neuronal, está comprobado que los datos fríos y argumentos objetivos no tienen el mismo impacto en los procesos mentales que las emociones.

¿Y en qué ámbitos de la Comunicación Interna se puede utilizar el storytelling? En prácticamente todos: en publicaciones (impresas y digitales), en la comunicación en cascada, en la gestión de crisis, en los eventos internos, en las campañas, etc.

El “había una vez” organizacional

¿Quieres tomar partido del relato como herramienta en tu plan de comunicación? Para lograrlo, te recomendamos tomar en cuenta los siguientes tres pasos:

  1.  Establece un objetivo de comunicación estratégico que, como siempre decimos, acompañe a algún objetivo del negocio.
  2.  Determina el emisor, el receptor, el mensaje y el canal en torno al(los) relato(s) a narrar.
  3.  Construye el relato. En la introducción haz el planteamiento inicial y presenta al(los) personaje(s). Aclara el rumbo de la historia y delinea una trama que despierte la curiosidad y tenga algún conflicto. Haz algunos giros inesperados, plantea un clímax y propón un desenlace que le dé cierre.

Si el canal elegido es un House Organ, procura que la línea editorial tenga sazón emotiva y que los contenidos entretejan los mensajes que la organización quiera bajar con historias auténticas y memorables, protagonizadas por los trabajadores de todas las jerarquías y en su contexto laboral y personal. La construcción del relato que sugerimos líneas arriba cae como anillo al dedo en este tipo de publicación, pues son profesionales de la comunicación con experiencia en el campo quienes van a gestionarla.

Ahora, si el canal elegido es un director a quien se le asignó la tarea de bajar mensajes en un evento interno, no desesperes. ¡También se puede utilizar el relato como forma de comunicación! Es labor del área de Comunicación Interna dar herramientas al vocero para que, por ejemplo, se conecte con los empleados al momento de dar el discurso a partir de una historia personal, un chiste agradable, un cuento, una película, una frase o un libro.

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Como ves, los usos del relato en la gestión de Comunicación Interna son tan amplios y diversos como su misma esencia. Los beneficios saltan a la vista: más cohesión, transparencia y compromiso entre los integrantes de la organización, así como una cultura corporativa sólida y con mejor clima laboral.